О сети "Корсо-сервис"
- Введение – создание офиса управления проектами, приемлемого для руководства
- Причины неудач при создании оуп в организации
- Что такое офис управления проектами и в чем его предназначение
- Переход от затратной модели к модели повышения производительности в управлении проектами
- Стратегическое планирование - головная боль руководителей проектов
- Приложения принципов деминга, голдратта и методологии «шесть сигм» в рамках системного подхода к стратегическому планированию и управлению проектами
- Восемь основных подсистем, охватываемых стратегическим
планированием и управлением проектами
- Основные структурные составляющие организации
- Подсистема 1 - операционные службы и их общие проблемы
- Пример оценки эффективности
- Хронические противоречия между эффективностью и удовлетворением спроса
- Возможные решения для операционных служб
- Подсистема 2. финансы и оценки
- Три обощенные характеристики, пригодные для оценки любых подразделений организаций
- Комплексные оценки и пять целенаправленных шагов
- Подсистема 3. управление проектами и проектирование
- Подсистема 4. распределение продукции
- Подсистема 5. маркетинг
258 259 260 261 262 263 264 265 - Подсистема 6. сбыт
- Подсистема 7. управление кадрами
- Подсистема 8. информационные технологии
- Резюме. стратегическое планирование связывает разрозненные элементы в единое целое
- Вопросы для повторения
- Подход «4x4» и стратегическое планирование
- Правильные маркетинговые проекты
- Гарантированное будущее. завоевание конкурентных преимуществ насрокдоюлет с использованием теории ограничений
- Совет по управлению проектами и установление приоритетов проектов
- Увязка хода выполнения проекта со стратегическими целями организации
- Управление результатами и сокращение продолжительности проектов
- Управление портфелями проектов
- Управление портфелем ресурсов
- Управление портфелем активов
- Применение метода критических цепочек для управления проектами в многопроектной среде
- Уменьшение негативного отношения исполнителей
- Модели организации оуп
- Роли и обязанности сотрудников оуп
- Информационные входы и выходы оуп
- Система оценок, применяемых оуп
- Средства корпоративного управления проектами и их значение для своевременного
- Значение для оуп института управления проектами и руководства рмвок®
- Содержание предложения руководству предприятия о создании оуп
- Завоевание оуп поддержки и участия руководства
- Модель для оценки уровня зрелости оуп и ее применение
- Схема организации оуп, приемлемая для руководства
- Поддержание ценности оуп для организации. переключение с производственных на рыночные аспекты ее деятельности.
- Заключительная следующие шаги
Подсистема 5. Маркетинг
Уже приводившееся выше образное сравнение Голдраттом задач маркетинга и сбыта с охотой на уток, позволяет выявить основные проблемы, присутствующие в большинстве современных маркетинговых служб. Когда вице-президенты компаний по маркетингу рассказывают о своих проектах, часто приходится выслушивать пространные рассуждения об анализе информации и поддержке службы сбыта. Вместе с тем, сотрудники службы маркетинга редко встречаются с существующими и перспективными клиентами, хотя проводимые ими опросы должны кардинально отличаться от тех, что проводят службы сбыта.
Для того чтобы сохранять устойчивое положение на рынке, любая организация должна хотя бы в некоторых аспектах превосходить своих конкурентов в части удовлетворения рыночных требований. Чем большее число проблем, важных для потребителей, способна решать организация, тем выше ее шансы на сохранение и расширение потребительской базы.
Таким образом, существует один, очень важный вопрос, который любая маркетинговая служба должна задавать потребителям, анализировать полученные ответы и искать решения. Этот вопрос, задаваемый существующим и перспективным потребителям: «Какие из существующих у Вас проблем не решает ни одно предприятие отрасли Напольный керамогранит. Напольный керамогранит.
назад далее