О сети "Корсо-сервис"
- Введение – создание офиса управления проектами, приемлемого для руководства
- Причины неудач при создании оуп в организации
- Что такое офис управления проектами и в чем его предназначение
- Переход от затратной модели к модели повышения производительности в управлении проектами
- Стратегическое планирование - головная боль руководителей проектов
- Приложения принципов деминга, голдратта и методологии «шесть сигм» в рамках системного подхода к стратегическому планированию и управлению проектами
- Восемь основных подсистем, охватываемых стратегическим планированием и управлением проектами
- Подход «4x4» и стратегическое планирование
- Правильные маркетинговые проекты
- Гарантированное будущее. завоевание конкурентных преимуществ насрокдоюлет с использованием теории ограничений
- Совет по управлению проектами и установление приоритетов проектов
- Увязка хода выполнения проекта со стратегическими целями организации
- Управление результатами и сокращение продолжительности проектов
- Управление портфелями проектов
- Управление портфелем ресурсов
- Управление портфелем активов
- Применение метода критических цепочек для управления проектами в многопроектной среде
- Уменьшение негативного отношения исполнителей
- Модели организации оуп
- Роли и обязанности сотрудников оуп
- Информационные входы и выходы оуп
- Система оценок, применяемых оуп
- Средства корпоративного управления проектами и их значение для своевременного
- Значение для оуп института управления проектами и руководства рмвок®
- Содержание предложения руководству предприятия о создании оуп
- Завоевание оуп поддержки и участия руководства
- Модель для оценки уровня зрелости оуп и ее применение
- Схема организации оуп, приемлемая для руководства
- Поддержание ценности оуп для организации. переключение с производственных на рыночные аспекты ее деятельности.
- Заключительная следующие шаги
Информационные входы и выходы ОУП
Входы
Отчеты о состоянии проектов
В процессе общения со всеми участниками выполнения проектов в организации ОУП производит и получает разнообразную информацию различного содержания и в различных форматах. Вместе с тем, существует некоторый, общий для большинства ОУП, набор информационных входов и выходов, которые рассматриваются в настоящей главе.
По каждому проекту, включенному в портфель проектов предприятия, должна вестись отчетность о его текущем состоянии и соответствии программам и планам. Руководители проектов и программ отвечают за подготовку соответствующих отчетов и помещение их в информационную инфраструктуру, установленную ОУП, с тем, чтобы они были доступны для оценки уполномоченными на это лицами.
Отчетность о состоянии проектов должна быть неотъемлемой составной частью принятого в организации порядка управления проектами. Если подобная отчетность отсутствует, то невозможность отследить ход выполнения проектов значительно увеличивает сопряженные с ними риски. Спонсор должен потребовать от руководителя проекта обязательного ведения отчетности о состоянии и ходе его выполнения в соответствии с установленными в организации требованиями
назад далее