О сети "Корсо-сервис"
- Введение – создание офиса управления проектами, приемлемого для руководства
- Причины неудач при создании оуп в организации
- Что такое офис управления проектами и в чем его предназначение
- Переход от затратной модели к модели повышения производительности в управлении проектами
- Стратегическое планирование - головная боль руководителей проектов
- Приложения принципов деминга, голдратта и методологии «шесть сигм» в рамках системного подхода к стратегическому планированию и управлению проектами
- Восемь основных подсистем, охватываемых стратегическим планированием и управлением проектами
- Подход «4x4» и стратегическое планирование
- Правильные маркетинговые проекты
- Гарантированное будущее. завоевание конкурентных преимуществ насрокдоюлет с использованием теории ограничений
- Совет по управлению проектами и установление приоритетов проектов
- Увязка хода выполнения проекта со стратегическими целями организации
- Управление результатами и сокращение продолжительности проектов
- Управление портфелями проектов
- Управление портфелем ресурсов
- Управление портфелем активов
- Применение метода критических цепочек для управления проектами в многопроектной среде
- Уменьшение негативного отношения исполнителей
- Модели организации оуп
- Роли и обязанности сотрудников оуп
- Информационные входы и выходы оуп
- Система оценок, применяемых оуп
- Средства корпоративного управления проектами и их значение для своевременного
- Значение для оуп института управления проектами и руководства рмвок®
- Содержание предложения руководству предприятия о создании оуп
- Завоевание оуп поддержки и участия руководства
- Модель для оценки уровня зрелости оуп и ее применение
- Схема организации оуп, приемлемая для руководства
- Этап 1. изучение и оценка существующих проблем и путей их решения. подготовка устава оуп
- Этап 1. результаты
- Резюме по этапу 1
- Этап 2. выявление имеющейся информации о выполнении проектов - «как есть», и установление порядка «как должно быть»
- Этап 2. результаты
- Резюме по этапу 2
888 889 - Этап 3. повышение прозрачности процесса релизации проектов
- Этап 4. выявление потребности в средствах управления проектами предприятия, их выбор, внедрение и преобразование
- Этап 4. новые результаты
- Резюме по этапу 4
- Этап 5. обеспечение самоокупаемости оуп и интеграции систем управления проектами
- Этап 5. новые результаты
- Резюме по этапу 5
- Резюме
- Вопросы для повторения
- Поддержание ценности оуп для организации. переключение с производственных на рыночные аспекты ее деятельности.
- Заключительная следующие шаги
Резюме по этапу 2
Если число стратегически важных проектов в организации не превышает 100, то процесс формирования портфеля проектов может быть завершен ОУП в течение месяца с использованием имеющихся данных по каждому проекту. При большем числе проектов может потребоваться еще 15-20 рабочих дней для окончательного формирования начального варианта портфеля в том виде, в котором он существует в организации.
Исходные данные по всем проектам ОУП получает в виде электронных таблиц, например, в формате МS Excel или МS Project (Task Sheet View). Эти данные указывают, как далеко подвинулось выполнение каждого проекта в рамках стандартного жизненного цикла.
В это время могут выявиться некоторые пробелы в данных о проектах, поскольку их руководители могут не обладать необходимой информацией для представления обзоров проектов в портфеле. Это следует рассматривать, как„вполне нормальное явление, отвечающее текущему состоянию дел в управлении проектами в организации. Эти пробелы сразу становятся очевидными после загрузки всех собранных данных в портфель проектов.
Собранные данные позволяют ОУП оценить существующие возможности и угрозы для, выполнения плана проектных работ предприятия на текущий финансовый год путем соответствующего группирования проектов
назад далее